La crise du coronavirus a eu un impact mitigé sur l’activité de Danone.
Il a accéléré l’intérêt des consommateurs pour les aliments sains, stimulant la croissance des produits à base de plantes de l’entreprise, a révélé aujourd’hui le PDG Emmanuel Faber. En particulier, il a souligné l’intérêt pour l’immunité – une tendance qui a stimulé les marques de protéines fermentées et de probiotiques de l’entreprise. Toutefois, il a également mis à l’arrêt certaines parties de l’activité eaux de Danone – celle qui fournissait la consommation hors domicile – . Et, comme d’autres entreprises alimentaires, Danone a dû absorber l’augmentation des dépenses associées à des précautions supplémentaires en matière de santé et de sécurité pendant la pandémie.
Depuis le début de la pandémie, ces dynamiques de marché ont faussé les ventes à l’américaine de Danone. Au deuxième trimestre, les ventes comparables ont diminué de 5,7 %, une baisse qui a été ralentie avec succès à 2,5 % au plus récent troisième trimestre. Toutefois, la croissance avant la pandémie s’est s’élevait à 3,7 % au premier trimestre de cette année.
Les changements accélérés par COVID laissent Danone face à un dilemme, a poursuivi Faber : « La situation paradoxale où d’une part, notre ‘One Planet. Le cadre d’action d’One Health, ancré dans un portefeuille de produits et de marques sains et durables, est encore plus pertinent dans le monde d’aujourd’hui, mais d’autre part, nous ne sommes pas en mesure de tirer pleinement profit des tendances positives actuelles ni de faire face de manière optimale à leurs défis. Nos résultats récents le montrent. Nous devons absolument nous réinventer, en tant qu’entreprise, tout comme nous le faisons tous dans nos propres façons de vivre, de travailler ou de consommer.
À cette fin, Danone a dévoilé ce matin (23 novembre) son projet de « remodeler » son activité en une organisation « locale d’abord » plus efficace. Selon l’évaluation de la direction de Danone, une grande partie de la solution, semble-t-il, réside dans la réduction des coûts.
La société a déclaré qu’elle réaliserait 1 milliard d’euros d’économies d’ici 2023, dont 300 millions d’euros provenant de la réduction du coût des marchandises et 700 millions d’euros liés aux coûts généraux et administratifs, ce qui représente une réduction d’environ 20 % des frais généraux.
Une organisation « locale d’abord » plus maigre
Faber croit que le plus grand impact covid-19 a eu sur le secteur alimentaire est que l’agilité locale est devenue de plus en plus importante.
« Dans cette réinvention de l’alimentation, le paradigme le plus important accéléré par la pandémie est sans aucun doute la tendance vers le local. Il s’agit d’une évolution systémique par laquelle la diversité des habitudes alimentaires enracinées dans leurs cultures locales est maintenant considérée comme un facteur clé de sécurité et de résilience pour les systèmes alimentaires mondiaux. C’est aussi une tendance politique majeure avec la forte émergence de récits nationaux sur la souveraineté alimentaire dans de nombreux pays. C’est enfin et pour longtemps une tendance de consommation où beaucoup perçoivent le local comme un moyen de reprendre le contrôle de leur alimentation.
L’entreprise prévoit de reprendre son appareil d’entreprise multinational pour permettre à ses unités d’affaires locales de « retrouver leur autonomie » et de se rapprocher le plus possible des « consommateurs et du domaine ». Plutôt que des équipes de catégorie mondiale, l’entreprise sera organisée sous la direction de deux chefs de la direction régionaux – pour l’Amérique du Nord (~20 % des ventes) et l’international (~80 %) – qui feront tous deux rapport directement à Faber.
« En rendant le pouvoir aux pays, nous retrouverons de l’agilité, en raccourcissant nos processus décisionnels: par exemple en n’ayant que deux niveaux de prise de décision sur les dépenses en capital où il y a cinq niveaux aujourd’hui ou deux pour gérer une marque comme Activia où il y en a quatre aujourd’hui. Ce faisant, nous changerons profondément la nature du rôle de notre siège, car les fonctions centrales auront un nouveau rôle essentiel au service de la compétitivité de nos pays »,Faber a expliqué.
Danone va supprimer entre 1.500 et 2.000 emplois de son siège mondial et régional , dont un quart attendu des emplois actuels à son siège mondial à Paris.
Grâce à ce remaniement, Danone va « gagner en efficacité et en compétitivité », a affirmé M. Faber. Il travaillera « main dans la main » avec la volonté de l’entreprise de digitaliser sa chaîne d’approvisionnement, un effort qui, selon Faber, « nous permettra d’accéder à de nouvelles sources de productivité ».
Une « ambition forte » en marge
Cette focalisation sur le coût et la rentabilité a également incité la direction à dévoiler un nouvel objectif de marge.
Faber a déclaré que COVID-19 a mis en évidence à quel point l’entreprise est exposée à des chocs externes. Cela signifie, a-t-il dit, qu’il est prudent de créer un coussin de marge dans la planification de la protection de la rentabilité.
« Je tiens à insister sur la plus grande importance de la rentabilité de notre modèle, parce quee cette année a montré que la compétitivité de nos entreprises, de nos marques, dans nos pays pourrait être déstabilisée par des facteurs externes forts et brutaux. Tout cela me rend profondément convaincu que, pour que nous continuions à investir à long terme, dans la santé, dans l’agriculture, dans nos écosystèmes, fondamentalement pour remplir notre mission, nous devons ajouter rapidement et durablement une marge de sécurité au niveau de la rentabilité opérationnelle de notre entreprise.
En tenant compte du plan d’économies de coûts d’un milliard d’euros, l’entreprise vise désormais une marge opérationnelle récurrente à moyen terme pour atteindre des niveaux intermédiaires à élevés pour les adolescents, la première étape devant être supérieure à 15% en 2022.
Reflétant l’ambiance austère de la salle de réunion de Danone, Faber a insisté sur le fait que cette « forte ambition » d’amélioration des marges ne se fera pas par la croissance, mais par la sortie des coûts de l’entreprise.
« Nous ne pouvons pas attendre que la croissance l’apporte. Nous devons construire cette ambition à partir d’un ordre du jour que nous pouvons posséder et qui est entre nos mains. Et c’est ainsi que nous nous organisons, nos façons de travailler, notre efficacité et l’optimisation opérationnelle de notre portefeuille.
L’entreprise lancera un examen stratégique qui comprend « des marques complètes, des SSO et des actifs », a révélé Faber lors d’une conférence téléphonique. Il commencera en Argentine par un examen de la marque Vega. Mais il ne s’agit que d’une « étape immédiate » – « d’autres actifs seront examinés ». Au total, Danone prévoit de réduire son nombre d’UNITÉS de 10 à 30% au cours de la prochaine année, en dépouillant les lignes plus petites qui représentent environ 2% du chiffre d’affaires total.
Mais pouvez-vous couper votre chemin vers la croissance?
Danone a également confirmé son ambition à moyen terme d’atteindre une croissance de 3 à 5% du chiffre d’affaires à l’offre. Il investira 20 à 30% des économies réalisées dans des initiatives de croissance, a révélé la direction.
Ce œd à la nécessité d’investir dans les marques et la croissance a été largement éclipsé par la sombre détermination à faire des économies opérationnelles.
« L’objectif de cette version est presque entièrement sur la réduction des coûts plutôt que ce qu’ils feront pour accélérer la croissance »,Bruno Monteyne, analyste chez Bernstein, observe.
En effet, le nouvel objectif de marge – conçu pour donner à l’entreprise un filet de sécurité face aux chocs externes – est en fait une source d’inquiétude, a poursuivi l’analyste.
« Nous nous inquiétons de ces objectifs de marge et de l’accent mis sur les économies. Les objectifs de marge entraînent un manque d’innovation et des pertes de parts de marché tant pour les marques challenger que pour les marques maison », a-t-il averti. « Danone double sa stratégie qui n’a pas fonctionné depuis 5 ans.
« La rentabilité vient de la force de la marque : dans quelle mesure leurs marques peuvent-ils s’engager auprès des consommateurs. L’innovation dans les produits des marques est, à notre avis, ce [Danone] doit relancer la croissance. C’est son objectif de coûts qui l’a fait entrer dans la dynamique actuelle de faible croissance.
L’évaluation de Monteyne de la façon dont les marges devraient être bâties est en tout contraire à celle de Faber. L’analyste de Bernstein suggère que la croissance – et non la réduction des coûts – est la clé d’une rentabilité plus forte.
« Nous ne pensons pas qu’il soit bon de dissocier la croissance des marges de la croissance des ventes. La croissance des marges devrait être le résultat d’une croissance plus forte des ventes ou de marques qui inspirent les consommateurs plus fortement qu’auparavant. Nous pensons que l’énergie et l’accent devraient être mis sur l’innovation et l’image de marque plutôt que sur les licenciements et les nouvelles structures organisationnelles. Il est clair que l’entreprise n’est pas satisfait de la façon dont l’entreprise a été gérée par le centre; mais il n’y a pas beaucoup d’analyse de la raison pour laquelle il a mal tourné dans le centre ou pourquoi les équipes locales feront un meilleur travail »,il a mis en garde.
Il semblerait que le marché soit d’accord. L’action Danone s’échangeait en baisse de 2,5% au moment de la presse cet après-midi, portant la baisse du cours de l’action depuis le début de l’année à un peu plus de 30%.
