Les dirigeants de plusieurs grands acteurs du CPG lors de la conférence virtuelle Consumer Analysts Group of New York 2021 cette semaine ont « remodelage »leurs portefeuilles d’entreprises afin de mieux répondre à l’évolution des habitudes et des demandes des consommateurs pendant et après la pandémie – un processus qui, pour beaucoup, signifie l’excrétion de marques sous-performantes ou celles qui ne s’inscrivent plus dans de nouveaux domaines d’intérêt.
Cela pourrait créer des possibilités pour les acheteurs désireux d’investir ou de moderniser des marques sous-performantes ou de s’accrocher à ceux des segments durement touchés par la pandémie, comme les services alimentaires, jusqu’à ce que l’économie se redresse et que les mesures de sécurité ne restreignent plus les consommateurs.
Toutefois, quelques entreprises qui se présentent à CAGNY ont également noté leur volonté d’explorer des acquisitions éclair ou celles qui pourraient être accrétives rapidement ou contribuer à des objectifs de croissance à long terme, qui allaient généralement d’une augmentation des ventes de 3 à 6 % d’une année à l’autre dans un avenir prévisible.
Queues de coupe
JM Smucker, Kraft Heinz, Mondelez, General Mills et Unilever comptent parmi les entreprises qui cherchent à céder des marques pour simplifier les chaînes d’approvisionnement et la fabrication après avoir connu des stocks hors stocks en raison de contraintes pendant la pandémie.
Kraft Heinz et Mondelez prévoient des cessions agressives de 20% et 25% de leurs SSUs les moins performants respectivement, selon les dirigeants qui se sont présentés à CAGNY.
Pour Kraft Heinz, l’exclusion de 20 % des SCU d’ici la fin de l’année devrait se traduire par une augmentation de 25 % des ventes nettes par SKU, ainsi que lui permettre de réduire sa complexité et d’améliorer sa collaboration avec ses partenaires de vente au détail et de production, a expliqué Carlos Abrams-Rivera, président de Kraft Heinz US Zone.
Les cessions libéreraient des ressources pour Kraft Heinz afin qu’elle poursuive ses efforts continus pour rénover plus de 40 % de son portefeuille et soutenir les SSO qui, selon elle, auront le plus d’impact sur ses résultats.
« En même temps, nous construisons un pipeline d’innovation pour susciter l’enthousiasme des consommateurs et stimuler les achats progressifs en concentrant nos efforts »,Abrams-Rivera a déclaré, ajoutant que l’entreprise concentre ses efforts d’innovation sur moins de projets de meilleure qualité pour offrir un impact plus important par projet.
À l’exemple de Kraft Heinz, dirk Van De Put, PDG de Mondelez, a noté que la cession de marques sous-performantes lui permettrait de se concentrer sur les innovations les plus prometteuses et de renforcer les bons résultats existants avec une piste importante.
JM Smucker cherche à faire des coupes tout aussi profondes avec l’objectif d’arrêter 30% des SMU au sein de son entreprise à l’extérieur de la maison, qui a été durement touchée par la pandémie. Bien que cela puisse sembler raide, le chef de la direction et président Mark Smucker a assuré que ces éléments ne représentent que 3 % du chiffre d’affaires net de l’entreprise et il prévoit que les clients passeront à d’autres offres au sein du portefeuille de l’entreprise.
General Mills ne cherche pas à faire une coupe aussi profonde que certains autres joueurs. Le PDG Jeff Harmening a déclaré aux analystes de CAGNY que la société vise des cessions stratégiques d’une valeur d’environ 5% du chiffre d’affaires et se concentre sur les entreprises où elle ne voit pas un potentiel de croissance suffisant ou avec une base de seulement 2-3% de croissance organique des ventes nettes.
Cette stratégie devrait permettre une croissance à un chiffre et un bénéfice d’exploitation ajusté avec un niveau modeste d’expansion de la marge, a déclaré M. Harmening, ajoutant que General Mills « solide feuille de route sur ce front »,l’exemple de la cession de Green Giant par l’entreprise.
JM Smucker et General Mills ouverts aux acquisitions
Parmi ces sociétés, JM Smucker et General Mills ont déclaré qu’elles étaient également intéressées à acquérir des marques qui correspondent à leurs priorités stratégiques, et Mondelez a révélé sa volonté de le faire également avec l’acquisition récente de la marque de chocolat et de collations haut de gamme Hu au premier trimestre de l’exercice 2021.
Pour JM Smucker, il s’agit d’évaluer les opportunités qui s’alignent sur son portefeuille dans les principales plateformes de croissance, qu’elle a identifiées comme le café, les aliments pour animaux de compagnie et les collations.
General Mills a également un œil sur les acquisitions éclair qui s’inscrivent dans ses principaux marchés ou, si dans les nouvelles plates-formes de croissance, qu’elle peut soutenir avec les capacités existantes. Quoi qu’il en soit, ils devront ouvrir la capacité de l’entreprise à exploiter des zones de croissance plus élevées, harmening dit.
PepsiCo est « satisfait de notre portefeuille actuel »
PepsiCo, dont le vice-président et chef de la direction financière Hugh Johnston, a déclaré à maintes reprises au cours de son mois de février, fait exception notable au consensus général entre les grandes entreprises d’aliments et de boissons de CPG pour « remodeler » les portefeuilles. 17 Présentation de CAGNY selon qui l’entreprise « très heureux de notre portefeuille actuel. »
Il a expliqué que la virée shopping de PepsiCo au cours des dernières années, qui a totalisé 10,58 milliards de dollars entre 2018 et 2020 et a largement dépassé les 556 millions de dollars dépensés pour les fusions et acquisitions entre 2013 et 2017, « écarts de portefeuille dans l’entreprise. »
Par exemple, il a fait remarquer que l’acquisition de SodaStream par PepsiCo lui a permis d’offrir aux consommateurs une option de boissons plus respectueuse de l’environnement et personnalisable. De même, a-t-il dit, l’acquisition de BFY Brands par PepsiCo a complété le portefeuille de Frito-Lay et « gagner avec un objectif d’offrir aux consommateurs des options plus nutritives tout en permettant aux technologies de popping de produire des collations croustillantes non frites. »
Enfin, a-t-il dit, la plus récente acquisition de boissons Rockstar par PepsiCo a élargi sa portée dans la catégorie de l’énergie à croissance rapide et très rentable à un moment où la vie des consommateurs est devenue plus occupée.
Comme prévu, ces acquisitions ont eu un impact sur le rendement net du capital d’investissement de PepsiCo – le ramenant de 24,8 % en 2018 à 19,9 % en 2020, elle a également eu un impact sur la conversion des flux de trésorerie disponibles de la société, qui était de 84 % en 2020 contre 78 % en 2018.
Néanmoins, Johnston a réitéré que PepsiCo est « très heureux de la composition de notre portefeuille »,et en tant que tel, « Nos priorités se sont déplacées vers la maximisation de la croissance et du rendement de ces actifs de façon disciplinée. »
Une façon pour l’entreprise d’y faire est d’investir dans de nouvelles capacités de fabrication pour capter la demande accrue pendant la pandémie, qu’elle s’attend à rester élevée, et de débloquer les contraintes de capacité antérieures dans les collations et les boissons.
« Par exemple, nous utilisons notre capacité de fabrication supplémentaire pour rebaptiser et repositionner nos croustilles cuites Lays Kettle autour de saveurs plus grandes. Pour les boissons, nous recherchons une capacité supplémentaire et élaborons des plans visant à accélérer la mise sur le marché afin de répondre à des niveaux de service plus élevés pour notre marque Gatorade »,Johnston a dit.
PepsiCo prévoit de stimuler davantage la demande pour ses marques existantes en revitalisant ses grandes marques bien connues, telles que Lays, Doritos, Mountain Dew et Pepsi, grâce à des extensions de saveurs, des offres de mélange de paquets diversifiées et de solides campagnes d’acquisition de marques qui rafraîchissent continuellement l’entreprise pour répondre aux préférences changeantes des consommateurs.
La société prévoit également de « ascenseur et décalage » l’innovation en doublant le nombre de marchés internationaux pour son profil de saveur chaude Flamin’ et en élargissant considérablement la présence et la disponibilité de Pepsi Black ou Zero Sugar, ainsi que d’étendre les actifs et les marques dans de nouveaux domaines, comme avec Cheetos mac & cheese.
Qu’il s’agisse de réinvestir dans des marques existantes ou de se sous-performer pour acquérir de nouvelles options, une meilleure stratégie pour répondre aux habitudes d’achat en évolution rapide des consommateurs dépendra de l’entreprise, de l’exécution et du marché incertain, qui continue d’être façonné par la pandémie et les habitudes de travail et de style de vie nouvellement développées.
