PARIS — Pour Mark A. Clouse, président et chef de la direction de Campbell Soup, avoir un an pour s’installer avant l’arrivée de la pandémie de coronavirus s’est avéré inestimable pour les dernières années de succès chez le fabricant de soupes, de collations et de boissons basé à Camden, dans le New Jersey.

M. Clouse a été nommé président et chef de la direction de l’entreprise en décembre 2018. À son arrivée, il s’est rapidement tourné vers la concentration et l’effet de levier.

« Donc, la nécessité de réancrer le portefeuille et où je dirais que nos compétences s’alignent vraiment bien était la première étape », a déclaré M. Clouse à propos de sa stratégie initiale lors d’une présentation le 15 juin à la Deutsche Bank dbAccess Global Consumer Conference à Paris. « Comme vous vous en souvenez peut-être, nous avons vendu pour environ 3 milliards de dollars d’actifs, et il s’agissait vraiment de marques qui avaient tendance à être un espoir de pouvoir s’installer dans des zones perçues comme à plus forte croissance des catégories de magasins. Mais sans doute, pas nécessairement aligné avec ce que nous avons particulièrement bien fait. »

M. Clouse a déclaré que Campbell Soup avait affaire à une entreprise internationale qui n’était pas particulièrement étendue et, par conséquent, qui permettait une concentration diffuse dans l’entreprise. Dans un premier temps, la société a cherché à ancrer ses opérations autour de son activité principale en Amérique du Nord comprenant deux divisions et 13 catégories.

M. Clouse a déclaré que l’adoption de cette approche a permis à Campbell Soup de s’attaquer à l’un de ses plus importants passifs: le niveau d’endettement.

« La combinaison de l’attention portée à l’entreprise et de l’assainissement du bilan était extrêmement importante car elle concernait les premières étapes alors que nous nous dirigeons vers la pandémie », a-t-il déclaré.

En plus de se concentrer et d’assainir le bilan, il y avait aussi beaucoup de travail culturel à faire, a déclaré M. Clouse. Il a déclaré que la société cherchait à rétablir un niveau de responsabilité et d’orientation vers la croissance de son activité Repas et boissons, qui avait été positionnée comme le « moteur de trésorerie » ou le « centre de profit » de la société.

« Et cela, comme nous le savons tous, sonne toujours bien, aboutit très rarement au résultat dont vous avez besoin et toujours facile de regarder en arrière et de souligner ce qui n’allait pas, mais je pense que la conséquence involontaire de la stratégie était que notre activité Repas et boissons était sous-financée, sous-soutenue », a-t-il expliqué. « Et donc construire cette sauvegarde, changer la croyance en ce que cette entreprise pourrait être et ensuite la soutenir de manière appropriée pour commencer à créer un élan. Et tout cela, heureusement, nous avons pu le faire avant d’entrer dans la pandémie. Et bien qu’il soit peut-être difficile de s’en souvenir, nous constatons en fait un certain élan dans ces domaines. »

Puis, après un peu plus d’un an de travail, la COVID a frappé.

« C’était un ensemble mixte de variables pour nous », a déclaré M. Clouse. « Cela a créé énormément de complexité et de défis dans l’ensemble de notre organisation et de notre réseau. Mais on peut soutenir que c’était aussi un catalyseur assez important pour tester et de nouveaux consommateurs entrer dans nos entreprises et nos franchises.

Alors que les dirigeants de Campbell Soup étaient convaincus que les collations étaient une entreprise qui, selon les mots de M. Clouse, « avait grandi avant, a grandi pendant (et) grandira après », il y avait plus d’incertitude autour des repas et des boissons. Cette incertitude s’est toutefois estompée et les progrès réalisés par l’entreprise dans le secteur des repas et des boissons depuis la pandémie ont été importants, a-t-il déclaré.

« Je regarde une marque comme la soupe Chunky, qui avant la pandémie ou avant le redressement était honnêtement considérée comme une entreprise de valeur que vous achetiez 10 pour 10 $ et vous attendiez qu’elle soit sur la bonne affaire et pourtant vous vous remplissiez et vous l’aimiez, mais ce n’était pas nécessairement considéré comme quelque chose qui ferait peut-être tous les jours partie de votre routine. », a expliqué M. Clouse. Et je pense que ce qui s’est passé pendant la COVID, c’est que lorsque les gens ont commencé à faire l’expérience de cette marque, ils ont découvert que la qualité était vraiment bonne, bien meilleure que 10 pour 10 $ et que – nous l’avons ensuite associée à beaucoup d’excellents marketing axés sur ses points de différence, des choses comme les protéines et la commodité, toujours une grande valeur. Cette activité, au cours des deux dernières années, donc c’est après la poussée de la COVID, en plus de ce premier pic, deux ans en plus, nous sommes en hausse de 25%, deux points de part. »

M. Clouse a déclaré que l’entreprise voit maintenant les jeunes consommateurs manger Chunky tous les jours. Et l’entreprise apporte également de l’innovation à la table.

« Je ne sais pas si nous gagnerons beaucoup de prix pour l’idée de nouilles au poulet épicées, mais quand vous pensez à la cible de la génération Y ou aux jeunes consommateurs, coup de circuit complet », a-t-il déclaré. « Et donc je pense que cette idée de ramener la pertinence était l’autre grande partie de la stratégie, et je me sens bien à ce sujet. »

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