Revenant sur les ventes récentes de son activité de pâtes réfrigérées Buitoni en Amérique du Nord à une société de capital-investissement, son activité de crème glacée aux États-Unis à Froneri, son activité de confiserie aux États-Unis à l’italien Ferrero, et la vente potentielle prochaine de son unité d’eau nord-américaine , le directeur financier de Nestlé, François Xavier Roger, a reconnu plus tôt cette semaine lors de la Barclays Global Consumer Staples Conference que « Au cours des 18 derniers mois, nous avons clairement cédé plus d’actifs que nous n’en avons achetés. »
Mais, a-t-il également souligné, « nous ne voulons pas désaverti l’entreprise et nous ne voulons pas non plus réduire notre échelle »,et en tant que tel est à la recherche d’acquisitions qui s’inscrivent stratégiquement dans la nouvelle direction de Nestlé.
« Il ne s’agit pas seulement d’aller faire du shopping parce que nous avons un bilan solide, nous avons une carte de crédit ou autre. Nous voulons être disciplinés dans ce que nous faisons aussi. Donc, nous voulons nous assurer que lorsque nous allons pour l’acquisition, ils répondent à nos trois principaux critères [and] stratégique s’adaptent à ce que nous voulons faire, c’est-à-dire essentiellement en matière de nutrition, de santé et de bien-être ou de catégories à forte croissance »,il a dit.
En outre, toute acquisition doit être un ajustement culturel solide et promettre une « iement financier approprié »,il a ajouté.
L’exigence de Nestlé selon laquelle une acquisition offre un solide retour sur investissement d’ici cinq à sept ans a limité ses objectifs, mais ne l’a pas empêchée de « acquisitions importantes »,y compris les droits de Starbucks, Atrium et récemment Aimmune, Roger a dit.
En plus d’investir potentiellement dans des acquisitions pour faire croître l’entreprise, M. Roger a déclaré que Nestlé pourrait également soutenir la croissance en réorientant les économies de coûts réalisées au cours des trois dernières années par le biais d’activités non liées aux consommateurs, telles que les coûts industriels fixes, les coûts de distribution et les coûts généraux et administratifs.
Cela pourrait inclure l’augmentation des dépenses de marketing ainsi que le financement des coûts de durabilité, qui Roger a dit augmentera à l’avenir.
Alimenter une « renaissance »
Alors même que Nestlé se tourne vers d’éventuelles acquisitions, le PDG Steven Presley a souligné que l’entreprise continuera d’explorer d’autres façons de stimuler la croissance « odèle de croissance hybrid »qui est a utilisé avec succès pour tourner autour de l’entreprise américaine.
Il a expliqué lors de la conférence Barclays que le modèle comprend trois « renaissance derrière nos grandes marques »,une transformation du portefeuille (y compris de nombreuses cessions) et l’incubation de l’innovation.
Réinventer les marques établies implique « tre implacable autour de cette poursuite de ce dont un consommateur a besoin, comment pouvons-nous l’obtenir rapidement et comment pouvons-nous l’apporter nos grandes marques avec la vitess »,il a dit.
En ce qui concerne la partie « transformation » du modèle de croissance, Presley a confirmé que, bien qu’elle se soit concentrée sur les cessions jusqu’à présent, Nestlé cherche à ajouter au portefeuille. Il a également rassuré les auditeurs que le segment des aliments surgelés de l’entreprise n’est pas nécessairement le prochain sur le bloc de hachage dans le cadre de la transformation.
« Frozen est en fait une catégorie structurellement attrayante »avec des flux de trésorerie élevés et les consommateurs de retour à l’espace en masse avant et pendant la pandémie, at-il dit.
Il a cité Stouffers comme « une très grande entreprise pour nous aux États-Unis qui a augmenté depuis plusieurs années maintenant », et dit pizza aussi « est sur un très bon chemin »comme dans Hot Pockets.
Un point d’achoppement potentiel et la zone d’intérêt important pour l’entreprise a été dans le segment des repas nutritionnels congelés, qui Presley dit a lutté, mais avec la récente relance de Life Cuisine sous la marque Lean Cuisine il ya « es premiers signes que nous serons en mesure de transformer cette entreprise ainsi. »
La troisième pièce du modèle de croissance hybride de Nestlé est axée sur l’innovation et « n fait un bon levier de croissance pour nou »,Presley a dit. Il a expliqué que cette pièce est axée sur la recherche de moyens de « incuber et développer l’innovation d’une manière différente grâce à l’open-sourcing, en puisant dans les 40 000 consommateurs qui travaillent pour nous tous les jours et qui sont passionnés par cette entreprise. »
En fin de compte, les deux hommes ont convenu que Nestlé est prêt pour un avenir solide, c’est pourquoi ils se sentent confiants suggérant que l’entreprise va croître de 2-3% en 2020 en dépit des incertitudes posées par COVIDE-19.
