BATTLE CREEK, MICHIGAN. — Les équipes de vente des entreprises d’aliments emballés par les consommateurs doivent être à la fine pointe des besoins des détaillants en matière de canaux de briques et de mortier et de commerce électronique, a déclaré Julie Bowerman, responsable mondiale de l’expérience client numérique et de l’expérience des consommateurs chez Kellogg Co., Battle Creek.
Alors que les entreprises numériques et non numériques avaient des acheteurs distincts dans le passé chez de nombreux détaillants, les fonctions ont été de plus en plus intégrées, dit-elle. Dans une entrevue accordée le 30 septembre à Fraisage et cuisson nouvelles, Mme Bowerman a décrit une importante stratégie de commerce électronique élaborée à Kellogg il y a deux ans. L’initiative a commencé à verser des dividendes pour la société avant 2020 et a mis Kellogg dans une position forte lorsque le coronavirus (COVID-19) a frappé, dit-elle.
La stratégie a été lancée peu de temps après que steven A. Cahillane, président, président et chef de la direction, eut assumé la direction de Kellogg. Stimuler la croissance de la ligne de départ était une priorité initiale identifiée par M. Cahillane, et le commerce électronique a rapidement été considéré comme un moyen d’atteindre cet objectif.
« Le commerce électronique a été l’un des moteurs de cette stratégie globale de croissance de l’entreprise », a déclaré Mme Bowerman. « Nous avons mis en place une stratégie mondiale de commerce électronique, ce que j’appelle une liberté et une approche de type cadre. Nous avons établi une vision claire avec des indicateurs clairs de ce que nous voulons atteindre, des capacités que nous devions développer. Nous avons créé un cadre qui permet au marché local de s’adapter à celui basé sur la dynamique de ce marché. Ainsi, le marché du commerce électronique en Amérique latine semble très différent d’un marché européen.
Cette approche a permis à Kellogg d’élaborer une stratégie globale de commerce électronique tout en donnant aux dirigeants régionaux la flexibilité et l’agilité nécessaires pour s’assurer que la stratégie et l’analyse rigides ne sont pas suivies au détriment d’une exécution rapide et réussie.
« Avance rapide jusqu’en 2020 et COVIDE a frappé », a-t-elle dit. « Nous avions déjà fait beaucoup de l’assiment lourd dans la construction de ces besoins fondamentaux d’une entreprise de commerce électronique saine. Nous avons pu capitaliser sur COVIDE à un rythme accéléré.
Lors d’une présentation plus tôt en septembre, Kellogg a déclaré que son activité de commerce électronique avait presque doublé en pourcentage des ventes au détail mondiales, pour atteindre environ 6 % au deuxième trimestre clos le 30 juin. En outre, la croissance des ventes s’est accélérée au fur et à mesure que le trimestre progressait. Environ 90 % des ventes mondiales de l’entreprise dans le commerce électronique ont été générées par ses 20 principales marques.
Mme Bowerman a identifié trois domaines inclus dans le lourd du travail qui ont rendu cette croissance des ventes possible : le talent, l’établissement d’une stratégie et l’investissement. Pour le talent, Kellogg a commencé par créer une équipe d’entreprise dirigée par Mme Bowerman.
« Nous avons également fait appel à nos quatre régions, à des dirigeants clés, à un grand nombre de leaders externes, qui sont relativement nouveaux dans l’entreprise, qui sont venus dans la technologie et l’espace numérique de commerce électronique », a-t-elle dit. « Nous avons donc vraiment amélioré notre jeu sur le talent. »
L’élaboration de la stratégie consistait à identifier les indicateurs de rendement clés de base visant à s’assurer que les progrès étaient mesurés de façon appropriée.
« La croissance est facile dans le commerce électronique », a-t-elle déclaré. « e qui n’est pas facile, c’est comment pouvez-vous augmenter votre part au rythme ou mieux que hors ligne? Comment pouvez-vous vous assurer qu’il n’est pas dilutif pour le P & L? Comment vous assurez-vous que votre catégorie de premier plan se croissance sur les marchés auxquels vous participez? Comment vous assurez-vous que vos marques sont en bonne santé afin qu’elles aient de bons classements de recherche et des évaluations et des commentaires? Ce sont ces indicateurs de base contre lesquelles nous mesurons constamment.
Les investissements comprenaient des outils d’analyse des tablettes numériques et de la formation.
« Voici un bon exemple », a-t-elle dit. « Nous venons de terminer un processus de formation de plusieurs mois avec l’organisation de vente américaine. Environ 300 personnes ont fait l’entremisement. La pensée est que nous avons juste besoin de tout le monde dans l’organisation, pas seulement les gens avec un titre de commerce électronique pour être articulé sur le commerce électronique, pour être en mesure de parler à un client, être en mesure de répondre aux besoins d’un client e-commerce et de parler cette langue. Nous continuons d’investir davantage dans la formation de nos employés.
Elaborant sur l’importance de la formation, Mme Bowerman a déclaré qu’un détaillant américain de rang a annoncé il ya un an des plans pour intégrer le commerce électronique et les ventes hors ligne.
« La plupart des clients font de même », dit-elle. « Si vous pensez aux clients multicanaux, au commerce multicanal et hors ligne, ils ont, dans la plupart des cas, intégré cette relation de ligne. Donc, il était dans les premiers stades de l’épicerie e-commerce, ils pourraient être des acheteurs distincts. Vous pourriez avoir un vendeur e-commerce et un vendeur de briques et de mortier. Dans l’ensemble, cela n’existe plus avec les clients multicanaux. Nous avons besoin d’avoir une personne de compte ou l’équipe de compte des gens être en mesure de travailler avec cet acheteur et être aussi articulé dans le monde en ligne comme ils le sont dans le monde hors ligne, si c’est la façon dont le détaillant fonctionne.
Kellogg’s divise le commerce électronique en trois piliers : le commerce électronique, le commerce de détail (B2B) et le direct-to-consumer (D2C).
Les gestionnaires de chaque région où l’entreprise opère devraient analyser les trois piliers et décider où Kellogg « devrait jouer », a déclaré Mme Bowerman.
Le développement du commerce de détail, l’adoption des consommateurs, le paysage concurrentiel et d’autres facteurs aident à déterminer quels piliers Kellogg devrait aborder avec l’activité commerciale et la mise en œuvre, at-elle dit.
« Aux États-Unis, le commerce de détail électronique est évidemment essentiel, parce qu’il y a un développement très fort dans le commerce de détail », a-t-elle déclaré. « Il y a de fortes consommations et l’adoption des acheteurs. Il grandit très vite. Nous mettons donc beaucoup l’accent sur cette partie du pilier.
Kellogg fait également un investissement important de B2B, permettant aux détaillants de passer des processus de commande manuelle à la commande numérique. Ce changement permet aux équipes de vente de Kellogg de se concentrer sur la gestion de la clientèle et la vente stratégique plutôt que sur les tâches plus manuelles du processus de vente, a déclaré Mme Bowerman.
Elle a dit que la numérisation des commandes procure à l’entreprise et au client d’autres avantages.
« Ce que nous sommes en mesure d’en faire, c’est de comprendre beaucoup plus vigoureusement la cadence du processus de commande de ce détaillant — ce qu’ils commandent », a-t-elle dit. « Nous pouvons les aider à gérer et à stocker beaucoup plus facilement. Leur servir de nouveaux produits ou leur faire des promotions de prix de façon beaucoup plus numérisée.
Bien que le commerce électronique D2C progresse aux États-Unis, il n’est pas aussi important pour Kellogg que les autres piliers.
« l a un rôle en termes de construction de marque et d’engagement de la marque, dit-elle.
RXBAR est un exemple de marque avec une plate-forme directe au consommateur.
« Je ne dirais pas que dans l’ensemble de notre portefeuille, seriez-vous en mesure de le faire », a déclaré Mme Bowerman. « ous suivons le consommateur à ce sujet pour être honnête avec vous. Dans l’ensemble, notre consommateur ne veut pas avoir à aller dans un magasin de marque séparée pour acheter quelque chose que j’achète chaque semaine dans mon épicerie. Ce n’est pas le rôle de B2C — le stock et le réapprovisionnement de nos marques et packs de base. Les consommateurs ne font pas leurs courses de cette façon.
